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《项目管理案例分析》实践报告(5900字)

时间:2021-09-15 02:22来源:未知 作者:admin 点击:
案例一:微软公司办公商务单位---WinWor之成败1 问题1:你认为WinWord的开发项目是成功的,还是失败的?为什么?并阐述影响项目成功的决定因素有哪些?1 问题2:WinWord的项目管理过程中存在哪些问题?应如何改 进?3 问题3:.WinWord开发项目中,采取了怎样

  案例一:微软公司办公商务单位---WinWor之成败………………1 问题1:你认为WinWord的开发项目是成功的,还是失败的?为什么?并阐述影响项目成功的决定因素有哪些?…………………………1 问题2:WinWord的项目管理过程中存在哪些问题?应如何改

  进?……………………………………………………………………3 问题3:.WinWord开发项目中,采取了怎样的组织形式?项目经理的作用如何?……………………………………………………………3

  案例二 小浪底工程…………………………………………………4 问题1:通过此案,请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些?……………………………………………………………………4 问题2:小浪底工程成功应对国际索赔的案例中,你认为应该如何理解索赔的含义?………………………………………………………4 问题3:阅读上述案例后你有什么感想?…………………………5 参考文献………………………………………………………………6

  问题1:你认为WinWord的开发项目是成功的,还是失败的?为什么?并阐述影响项目成功的决定因素有哪些?

  项目结果是被顾客所接受和承认的。一个完整的项目,之所以认为是成功的,必须满足项目的三个要素,,即时间进度、成本控制、质量要求。只要达到这三个要素的目标就可以认为是成功的。同时所得到的项目能够得到顾客的认可和赏识也是一种 成功。项目的成败还受项目组织环境、项目所处的组织环境、客户环境,自然社会环境影响。可控角度看,把前三项放在整个项目周期中进行考察。一个企业的发展面临着不断变化的客户需求,所以新产品的开发成为企业存在和发展的核心部分,持续的推出新的成功产品成为企业之树常青的关键。而微软公司在WinWord的开发项目中能够与时俱进,在一定的时间范围和相对的成本控制下达到产品技术和质量的统一,即使在其中还有不足,但满足了市场和顾客的需求,使技术更上一层。例如在IT行业里,产品研发突破了原定的时间、成本要求的情况很普遍,但最终得到技术上的升华和顾客的喜爱。也可以说是一种成功。

  的因素,决定于母公司的因素,决定于客户的因素。其中包括项目的目标和范围是否合理明确、项目的组织是否健全稳定、是否能得到上级领导的支持和认可,项目过程中是否有一个有序、良好的沟通环境,能否在其中建立一个积极、稳定和谐的团队力量,项目是否合理有研究性,在其中并有一个合理的项目控制范围。这些都是项目成功的决定因素。

  答: WinWord的项目管理过程中存在计划不明确合理的问题,需求分析不到位,组织关系不稳定,计划控制薄弱,得不到高层领导的支持和认可。研发项目成果,无论是实体,软件、还是服务都是为了实现企业的利润。哪么,就要适合市场的需求和顾客的喜爱和认可。而设计人员只是更加注重产品的技术研发问题,而忽视了最重要的产品的使用性,即顾客的真正需求。要实行一个项目时必须做好充分的调查,即市场调查、经济调查、资源、成本、质量等。有什么的开

  发团队就有什么样的新产品,没有上级领导的支持,有时很难得到资源的优化分配,从而使项目陷入困境。

  建立以项目经理为核心的成本管理体系,对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推倭扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

  正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益低下的被动局面。

  即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。

  施工企业必须加大宣传力度,财神高手论坛,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ,对于施工作业队除组织大规模的教育外,还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣,浪费可耻”,“建名牌工程,创最佳效益”等等,使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。

  每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法,使项目的成本控制有法可依,

  (6)完善合同文本,避免法律损失施工专案的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

  问题3:.WinWord开发项目中,采取了怎样的组织形式?项目经理的作用如何?

  答: 我认为WinWord开发项目是采用了矩阵式的组织形式,为了改进项目的实施状况,Gates决定运用当时还在规划形成中的程序管理模式。在程序管理模式中,一些人分享了新产品开发的领导权:其中有来自开发部门的项目主管和技术主管、来自程序管理部门的程序主管、来自市场部门的产品主管、来自用户教育部门的在线主管和出版主管、来自国际化分部的地区化主管。这些人作为一个小组一起工作,没人有至高无上的权威。项目主管负责监督、管理产品开发事务,包括分配编程任务、作计划表和协调开发事务;技术主管作出最终的技术决策、代码检查和编程标准;产品主管分析各个市场要点,如竞争分析、定位、包装和广告;程序主管的工作是集成和协调项目中每个人的工作,他同时也直接对产品的规格和概念负责;在线主管和出版主管负责用户教育功能,地区化主管监督、管理各种各样国际市场的面向用户的问题。

  项目经理的作用:项目经理是项目的管理者,是项目的核心人物,也是项目成功的关键。

  (1)项目经理是项目的主要计划者和确定者。项目的各项活动都要认真进行计划并按计划实施,项目经理是项目计划工作的主要负责人。

  (2)项目经理是项目的组织者、合作者。项目的全面实施需要获得足够的人力、物力和财力资源,并合理地分配项目任务,积极地向下授权,及时解决各种矛盾。因此项目经理在项目的实施中始终扮演组织者、合作者的角色。

  (3)项目经理是项目的协调者、沟通者。项目经理处于整个项目的中心位置在确保公司利益的原则下,不仅要沟通和协调项目业主和客户之间的各种关系,还要沟通和协调项目组与业主、客户与其他相关者的利益关系。

  (4)项目经理是项目合同的管理者、市场经营者。项目经理必须清楚各类合同的全部内容和要求,严格按合同要求实施并管理好合同,力求以此产生潜在的影响 而获得项目市场。

  (5)项目经理是项目的领导者、决策人。项目经理是一个项目团队的最高领导者,

  是项目管理工作的决策制定者,负责定义项目并规定项目的要求。在某些情况下,项目经理要带领和指导项目团队克服各种困难,保证成功地完成项目。可以说, 项目经理的领导作用就是充分运用自己的职权和个人魅力去影响项目组成员———保持沟通,为实现项目的目标而服务

  答:采购是项目执行中的一个关键步骤,一些项目的采购支出一般要占项目投资的50%~60%。项目的外部环境因素对采购策略的制定、采购计划的实施都会产生重要影响。实践中,一个好的项目采购策略会充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。比如,批量采购会具有数量上的优势,并以此获得商业折扣来增加项目团体(整体)的利益,减少现金流出,这时能提供商业折扣的供货商就会成为可能的选择。因为采购会直接产生项目的利益,所以采购经常是相对集中的,这样会使支付的货款和采购附加费用减少,使采购工作更趋于合理化。项目采购中必然会遇到的环境因素包括两个方面:宏观环境和微观环境。

  宏观环境:一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产主影响的外界变化,包括市场季节性的变化、社会(国家)经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。比如,一个外国公司已着手在某一国家进行一个项目,这个项目可能会存在几个合适的承包商。但因为该国的失业率较高,所以决定只使用该国的承包商,并给那些失业人数最多的城市以优先权。尽管其他的承包商可能更合适,但外部环境决定了采购选择的范围的有限性。

  作政策、方式和程序,这些方式和程序有可能是业主,或项目本身强加给项目组织的。狭义地讲,采购的微观环境就是项目组织实施采购的过程和程序。

  问题2:小浪底工程成功应对国际索赔的案例中,你认为应该如何理解索赔的含义?

  索赔含义:(1)索赔是维护双方合法利益的权利,这同合同条件中双方的合同责任一样,构成了严密的合同制约关系;索赔的性质属于一种经济补偿的行为,是承发包双方经常发生的管理业务,是双方合作的方式,而不是对立。这项工作的健康开展,对加强企业内部管理,提高企业素质;对学习掌握国际惯例,发展对外工程承包,促使我国企业的索赔和处理索赔工作能力达到国际先进水平;对保护企业合法权益,建立市场经济新秩序;对提高工程建设的效益,加快经济建设的发展,都具有非常重要的意义和作用。

  (2)低报价、高索赔,这是国际工程承包的惯用做法。要与国际接轨,就必须加强索赔管理,这也是实行工程建设监理制的必然趋势。我国工程承包要走向世界,必须提高索赔意识,了解索赔内容,掌握索赔技能。

  (3)索赔工作在工程施工中至关重要,只要合同执行者有强烈的索赔意识,对合同中索赔事项了如指掌,加上高度的责任心和严谨的工作态度,索赔成功很容易做到。加强工程施工中的索赔管理对与国际接轨也大有好处。

  答:读完上述案例后我觉得:索赔时双向的,不仅承包人可以像发包人索赔,发包人同样也可以向承包人索赔。由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相对较低,而且索赔处理中,发把人始终处于主动和有利地位,对承包人的违约行为他可以直接从应付工程款中抵扣、扣留保留金或通过履约保函向银行索赔来实现自己的索赔要求。因此在工程实践中大量发生的、处理比较困难的是承包人向发包人的索赔,也是工程师进行合同管理的重点内容之一。承包人的索赔范围非常广泛,一般只要因非承包人自身责任造成其工期延长或成本增加都有可能向发包人提出索赔。有时发包人违反合同,如未及时交付施工图纸、合格施工现场、决策错误等造成工程修改、停工、返工、窝工、未按合同规定支付工程款等,承包人可向发包人提出赔偿要求;也可能由于发包人应承担风险的原因,如恶劣气候条件影响、国家法规修改的等造成承包人损失或损害时,也会向发包人提出补偿要求。只有实际发生了经济损失或权利损害,一方才能向对方索赔。经济损失是指因对方因素造成合同外的额外支出,如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支;权利损害时指虽然没有经济上的损失,但造成了一方权利上的损害,如由于恶劣气候条件对工程进度的不利影响,承包人有权要求工期延长等。因此发生了实际的经济损失或权利损害,应是一方提出索赔的一个基本前提条件。有时上述两者同时存在,如发包人未及时交付合格的施工现场,既造成承包人的经济损失,又侵犯了承包人的工期权利,因此承包人既要求经济赔偿,又要求工期延长;有时两者则可单独存在,如恶劣气候条件影响、不可抗力事件等,承包人根据合同规定或惯例则只能要求工期延长,不应要求经济补偿。

  的对抗,因此往往认为应当可能避免索赔,担心因索赔而影响双方的合作或感情。实质上索赔时一种正当的权利或要求,是合情、合理、合法的行为,它是在正确履行合同的基础上争取合理的偿付,不是无中生有,无理争利。索赔同守约、合作并不矛盾 、对立,索赔本身就是市场经济中合作的一部分,只要是符合有关规定的、合法的或者符合有关惯例的,就应该理直气壮的、主动的向对方索赔。大部分索赔都可以通过协商谈判和调解等方式获得解决。只有在双方坚持己见而无法达成一致时,才会提交仲裁或诉诸法院求得解决,即使诉诸法律程序,也应当被看成事尊法守约的正当行为。

  目前,我国几乎所有民航企业都成立了自己的软件开发部门,但是在软件工程项目的实施过程中,由于许多民航企业套用传统项目管理模式,同时因为民航企业在组织体系、项目实施目标等方面与纯粹意义的软件开发企业存在巨大差异,没有一套适合的项目管理模式,导致了项目成功的比率很低,进而影响了民航业信息化的过程。

  19xx年,民航总局部署了解决“20xx年问题”的任务,中心成立了“20xx年问题”领导小组,第一次引进了软件工程项目组织形式。项目经理由计算机部经理担任,下设各科室相应成为项目小组。项目目标分为两个方面,其一,19xx年10月前完成总局下达的任务,其二,同期实现分摊系统功能升级,增加特殊比例分摊(SPA)功能。中心希望通过引进软件工程项目提高专业软件开发能力,进而加快主业自动化进程。但项目的结果并不理想,例如总局指令性指标虽然按时完成,SPA模块却延期至20xx年3月结束,可以说项目的实施是不成功的。

  应用所学高级项目管理的知识对案例进行分析,该项目的实施不成功的主要方面有:

  中国航空结算中心引入项目这种组织形式的目的是为了灵活高效完成软件开发工作,进而实现主营业务信息化。但组织项目时没有经过详尽分析,混淆了项目和部门的概念,简单地将计算部纳入同一个项目。另外,从项目目标来看,解决20xx年问题模块主要工作集中在对原系统年份函数的修改,尽管战略意义重大,但工作量并不大,难度也很低。而SPA模块是在新引进的由汉莎航空公司开

  发的分摊系统上进行再开发,一方面与中国航空结算中心原有新航系统关联性不强;另一方面,由于硬件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复杂,汉莎系统与中心大型机设备不兼容,需要大范围修改以及逻辑的重建,工作量和难度都很大。按照项目目标,应该组建两个独立的项目组,而组建项目时对此认识不够透彻,大项目组的设置没有体现项目灵活高效的特点,也限制了下属项目小组的权限以及项目经理对所需客户支持部人力资源的支配能力,进而影响了项目的进程。

  由于长期受计划体制的影响,中国航空结算中心一直没有形成“以人为本”的现代人力资源管理体系。计算机部人员流动性很强,“四年现象”明显,即第一年培训,第二年熟悉业务,第三年成为业务骨干,第四年辞职。通过对离职人员的调查,发现他们离开中心的主要原因并不是薪金,而是诸如岗位培训机会少、工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些充分说明了中心在人力资源管理方面存在严重的问题。人员流动过于频繁给项目的启动和开展带来了极大的负面影响,尤其是SPA模块的开发工作。分摊业务是结算业务的核心,而特殊比例分摊更是整个结算体系中的难点,专业性强。熟悉分摊业务的软件开发人员的匮乏直接妨碍了项目的正常启动,这也是项目失败的重要原因之一。

  中国航空结算中心组建软件开发项目时,沿用了职能部门组织体系,没有体现项目作为跨部门平台的特点,其组织形式以及项目成员配置决定了项目组必须通过客户支持部与最终用户沟通,沟通渠道不通畅也导致了软件开发过程中频繁冲突的发生。

  冲突主要表现在两个方面:其一,项目经理和客户支持部负责人关于人力资源的竞争。依据中心职能机构设置,与航空公司联系属于客户支持部业务范围,如现行系统的用户支持,同时该部门又是项目组和用户沟通的唯一正式渠道。由于用户支持部不需对项目负责,因此对他们而言,本职业务优先级高于项目业务。其二,项目组和用户之间信息传递延迟或丢失引起的误会。项目经理和用户合同经理不能直接沟通必然造成信息传递的延迟,在项目开展的过程,经常出现用户需求不能及时提交到开发人员面前甚至被曲解的现象,其结果往往是开发人员重新设计程序。

  知识管理作为项目管理的新内容,并没有引起中国航空结算中心项目管理人员的充分重视,代表性的一个例子是开发文档的整理极不规范。程序文档是开发人员与用户重要的交流渠道,是用户使用和维护系统的重要依据,是软件工程项目成果的重要组成部分,因此监督开发人员编写程序文档必然成为项目经理管理项目知识成果的重要内容。在项目进程中,项目组成员都没有认识到知识管理的重要性,程序文档的整理被安排为项目终止阶段任务,而没有与开发工作同步,致使文档不完备,给系统移交以及用户维护带来了许多计划外的工作量。

  针对以上对中国航空结算中心项目管理的失败因素分析,可以考虑从以下几个方面改进其软件项目管理:

  在传统产业领域,企业的软件项目普遍以职能型组织形式存在。项目的任务分配给相应的职能部门,职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。不幸的是,不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点,所以项目在某些部门的工作可能因为缺乏其他部门的协作而被推迟。另外,项目经理缺乏必要的控制权利,无法对项目成员的工作进度和效果进行有效的控制和评估,在进程管理和人员管理等诸多方面造成混乱。解决这些问题比较好的方法是在软件工程项目中建立协调矩阵型组织。矩阵型组织结构既能聚焦于项目目标,又能发挥资源的作用。项目经理主要负责项目,职能部门经理辅助分派人员。项目经理对所需跨职能部门人员实行聘任,项目成员的绩效由项目经理评估,不向原属职能部门负责。这样减小了职能部门对项目的影响,项目经理可以更有效地控制项目。但矩阵式结构也存在这两个问题:一是资源常会被固化而使矩阵结构编程项目制结构,从而形成资源浪费;二是职能部门和项目组争相使用人力资源,使项目组成员面临“一仆多主”的难题。因此应改变职能部门的职能定义,使其成为培育和提供专业资源的中心,职能部门与项目组之间通过资源使用协议建立关系。

  另一方面,企业组织结构一般呈金字塔型,从最上面的决策层到最下面的操作层有许多层次。这种层次结构使得机构重叠,容易产生官僚主义,效率低下,极不适应软件工程这样内容形式变化频繁的项目管理。项目组织内部的扁平化可以通过减少管理层次,如取消科级设置,建立紧凑的富有弹性的新型开发组织,

  使其具有敏捷、灵活、迅速、高效等特点。扁平化项目组织的优势在于不但降低了管理协调成本,还大大增强了项目对市场的反应速度和满足用户的能力。

  我国国有企业长期依据职位配备人员,对个体的重视程度不足。大部分企业还沿用传统技术项目的标准化流程的管理模式,这不利于职工发挥主动性、创造性,并在一定程度使得企业难以留住软件开发人才,造成项目无法延续。为了避免类似情况频繁发生,从根本上企业必须真正树立起以人为中心的现代管理思想,从战略高度认识人力资源的作用。

  首先,鼓励项目人员参与管理。项目实施人员对项目的进程有最为详尽的信息,可是缺乏发言权,项目经理也仅仅是任务的执行者,项目进程往往由处于信息孤岛的塔尖管理者控制。这样既不利于项目的正常管理,也不利于发挥项目人员的积极性和创造性。定期的由各阶层人员参加的联席会议,创建通畅的双向信息交流渠道是很好的解决方案。

  其次,建立学习型组织。为了提高项目成员素质,增大项目成功概率,加强企业竞争力和生存力,必须尽快建立起学习型组织,加大人员培训力度,并重点培养项目管理人才。

  第三,建立软件开发人员晋升渠道。在传统产业机构组织体系中软件开发部门通常不是核心部门,软件开发人员晋升机会相对于主业部门人员较少,极大影响了开发人员的工作积极性和开发团队的稳定性。为了从根本上解决问题,相应的人事制度改革必须实行,设立对等于行政职位的技术职位以保障软件开发人员晋升渠道的通畅。

  软件工程项目是人力资源密集型项目,优秀的开发团队是项目顺利开展的根本保证。目前国有企业在吸引人才以及稳定人才方面处于劣势,因此现阶段这些机构紧要的任务是尽快通过一系列措施将其软件开发过程规范化,通过建立经营方法、实践和规章等基础建设,即使定义最初方法、实践和规程的人员离去,项目仍能继续下去。企业的软件工程项目组要成为真正的优秀软件产品生产线还有许多工作要做,以下几点是项目规范化必不可少的步骤:

  第一,软件过程纪律化。设置基本的软件管理控制,结合在以前项目上的观察结果和当前项目的需求制定实际可行的项目约定。对项目组开发的工作产品建

  立性能基线,并控制其完整性。制定软件项目标准,并保证项目组内部准确执行这些标准。

  第二,软件过程标准一致化。项目组致力于软件开发和维护的过程标准文档化,包括软件工程过程和软件管理过程,并将这些过程及成为一个有机整体。通过这个步骤的工作,在项目建立的产品生产线内,成本、进度和功能性均受控制,软件质量也得到跟踪。

  第三,使软件过程可预测化。作为开发计划的一部分,组织对所有的开发工作都测量其重要过程活动的生产率和质量。项目通过将其过程性能的变化限制在定量的可接受的范围之内,实现对其产品和过程的控制,当超过限制范围时,采取措施予以纠正。

  第四,持续优化软件过程。在前几个步骤的基础上,项目组分析自身存在的缺陷以确定其发生的原因,记录经验教训,最终项目组织有能力识别弱点并预先针对性地完善项目进程。

  要是能很好的实现这四个步骤,企业的软件工程项目组必定能成为名副其实的优秀产品生产线,即便是在项目核心离职后,其继任者也能通过学习项目组沉淀下来的知识迅速进入角色,保证项目顺利展开。

  项目管理中的沟通环节是现代项目管理知识体系中很重要的领域之一,项目沟通管理在成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键性连接。在项目管理中,沟通是一个软指标,其所起作用不好量化,沟通对项目的影响往往是隐形的。但沟通对项目的成败有这决定性的意义。

  很多软件项目在其开发过程中,客户突然提出需求变更,给项目的进展带来不利的影响,虽然很大程度上这是客户主观因素造成的,因此,在前期调研时项目组在和客户进行前期沟通的时候,要充分考虑一些假设或约束因素,避免开发过程中的各种冲突。除了和客户进行沟通外,在项目开发过程中,项目经理与项目成员之间的沟通也是直接影响项目成败的关键,因此一定要重视沟通环节,在项目的开发、设计过程中一定要把好沟通这道关,保持项目进展,识别潜在问题,这样会减少冲突,使项目达到事半功倍的效果。

  的目标在于对项目成果的可预见、项目资源的可调度、项目问题的可追溯、项目组绩效的可评价等几个方面。在一个软件项目中,有成百上千的相互关联的活动,一个活动在工期、资源和预算方面的变化将对整个项目产生连锁反应。项目经理和高层管理人员必须在对项目各种活动的变动全面了解的基础上, 确定工作的焦点。同样,由于项目组成员存在不同的分工,要使他们都能明确各自的工作对项目的目标起到什么作用和影响,不能仅靠鼓励他们提高对项目的整体责任感,也不能仅靠评价机制来驱动他们共同承担项目的责任,还必须使他们能够直观地看到他们的工作于项目目标之间的动态关系。即便是一个经验丰富的项目团队。如果不能完全理解项目的每一个组成部分,不能形象、直观地了解项目的各部分之间的关联关系,也容易犯“一叶障目,不见泰山”的错误。只有将项目的运行做到可视化才能够帮助他们解决这些问题。

  由于信息技术的飞速发展,能否按期完工成了判断软件项目是否成功的极为重要的指标。控制项目工期有很多方法,其中最常用的是关键路径法(CPM)。然而,决定软件项目工期能否按期完成的因素大多是那些事件,即需要被解决的障碍性问题。事件常常不是项目组成员能够独自解决的,这就需要依靠整个企业的力量,其至需要利用外部的专业资源。为了做到这一点,就要建立事件库,项目尽管有其独特性,但借鉴一个企业内部,从同类型的项目之间的经验教训提炼出来的知识是十分有价值的。事件库的主要职能是把公司项目管理中的各种成功、失败的案例搜集起来,进行总结对比,相关人员遇到问题时,就可以随时进行查询,参考以前类似问题是如何处理的,从而提供帮助。

  收尾不仅对项目的利益相关者有一个正式的交代,还有一个重要职能是对项目整个过程中的经验教训予以提炼,形成企业的只是财富。知识管理的目的是为了管理变化,没有足够的只是,企业就难以知道如何应对项目中的变化。知识管理包括知识的挖掘、整理和使用等内容,把知识挖掘出来是一件艰苦的工作。企业的知识往往是隐含、散落在员工群体中,有时不是大家不想表达出来,二是可能没有意识到。因此,需要将员工的隐形知识转化为公司的显性知识。为了管理好知识,应建立项目管理办公室,专门负责对项目管理相关文档进行分类、整理和统计、负责适合企业的项目管理工具、模版和方法的开发、研究及对员工运用

  经过对中国航空结算中心软件项目管理的案例的分析总结,成功的软件项目管理要把握项目管理的各个环节,从沟通管理、人力资源配备、项目组织结构管理等全方位考虑、研究,并针对企业自身情况和市场需求制定合理的计划和目标,来提高项目管理的成熟度。为此企业需要付出艰苦的努力,在某种程度上要重塑企业文化,项目管理机制的推行必须从高层开始就坚定信念、全力以赴、勇于实践,还必须要有足够的耐心才能获得理想的成效。

  经过高级项目管理这门课的学习和对案例进行分析,我掌握了不少项目管理的知识,虽然目前我没有具体项目管理实践的经验,也没有参加过具体项目的管理,但课上所学的知识对我以后的工作一定会有指导性的作用。项目管理是一个实践课题,有时候虽然说起来比较简单,但真正实施起来有大量具体问题要做,如果企业不愿意真正投入,认真做的话,那么期望得到理想的项目管理成果只能是一句空话,是不可能成功的。要想真正做好项目管理,是要付出努力,是要经受长时间的考验和锻炼的。项目管理是对任何工作都有积极影响意义的一门学问,所以,我会不断学习,在实践中积累经验的。

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